ft
S.
HNS VISIE 2015
5W's van de
HNS Visie 2015
W1 Trots
Wij zijn er trots op, inter
nationaal hét voorbeeld te
zijn voor collega-brouwerijen
binnen HEINEKEN. Met
Nederland als bakermat van
het concern, lopen wij voorop
op het gebied van veiligheid,
TPM, kwaliteit, productiviteit,
innovatie, logistiek, planning
en customer service.
W2 Economisch klimaat
Om in het huidige eco
nomische klimaat de
winstgevendheid van onze
organisatie en die van onze
klanten op peil te houden,
introduceren wij steeds nieuwe
producten en bieden wij een
aantrekkelijke prijs door een
continue focus op kosten.
W3 Globalisering HEINEKEN
Binnen het wereldwijd groeiende
HEINEKEN concern is HNS een
aantrekkelijke leverancier
van bier. Wij moeten altijd
competitief zijn op het gebied
van kwaliteit, service level en
kostprijs.
W4 Duurzaamheid
Wij onderscheiden ons op het
gebied van duurzame ontwikke
ling. Door onze brouwerijen en
ketens verder te verduurzamen,
blijven wij onze positie binnen en
buiten het HEINEKEN concern
versterken en dragen wij bij
aan de maatschappij van de
toekomst.
v y«kïv 7
W5 Virtueuze cirkel
Wij dagen onszelf uit om mee
te blijven spelen in de top van
HEINEKEN. Daarbij draait het
om een virtueuze cirkel met
een opwaartse beweging,
waarmee wij onze concur
rentiepositie steeds verder ver
sterken. Een interessante kost
prijs leidt tot nieuwe volumes.
En door die nieuwe opdrachten
kunnen we onze kostprijs nog
weer interessanter maken.
Inge Schrama, teamtrekker en Rayon ma
nager Verpakken: "De AGV's bij CS&L gaven
door volloop en leegloop verlies op de OPI's
van Colonne 11 en 12. Bij volloop loopt de
lijn vol omdat er pallets met gereed product
blijven staan, die niet op tijd door de AGV's
worden opgehaald. Bij leegloop brengen
de AGV's niet op tijd pallets met kratten
met lege flessen naar de lijn. Als er niet
voldoende buffercapaciteit is op de verpak-
kingslijn, kan dit effect hebben op de OPI.
Op 13 augustus is een multidisciplinair
AGV Kaizen Team gestart met een analyse
naar de oorzaken. In dit team waren zowel
medewerkers van CS&L vertegenwoordigd
als van Verpakken, TPM, PAP1 (Proces
Automatisering Proces Informatisering)
en Techniek. In totaal tien man. Het doel
was de volloop en leegloop op Colonne 11
en 12 met tenminste 50% terug te brengen.
In eerste instantie wilden we als team
goed begrijpen waar de vertragingen mee
te maken hadden. In onze analyse naar
oorzaken, keken we zowel naar mens
methode als naar systemen. Uiteindelijk
bleken er zowel technische oorzaken te
zijn als oorzaken die te maken hadden met
mensen en processen. Kijken we naar de
laatste weken dat allebei de lijnen draaien,
dan hebben we de 50% reductie zeker
gehaald. De leegloop is teruggegaan van 80
naar 30 minuten per dag, de volloop van
70 naar 20 minuten per dag."
Samenwerken
Liesbeth Bommer, TPM Facilitator bij
CS&L: "Samenwerken stond in ons Kaizen
Team centraal. In eerste instantie was er
miscommunicatie, medewerkers van de
verschillende afdelingen hadden verschil
lende belevingen bij dezelfde situaties.
Door met elkaar te praten ontstond er
begrip voor eikaars positie en hoe het
aan beide kanten werd beleefd, ledereen
realiseerde zich natuurlijk ook goed dat er
veel druk stond op de OPI's in verband met
Amstel Radier. Er was duidelijk een sense
of urgency en dat leidde tot een enorme
betrokkenheid, zowel binnen afdelingen
als over afdelingen heen. Het uiteindelijke
resultaat wordt dan ook breed gedragen."
"Vanaf het begin was er inderdaad veel
commitment bij alle team leden," vult
Inge Schrama aan. "Bij bijeenkomsten was
de opkomst hoog, altijd minstens acht
mensen. Ook werden acties op tijd uitge
voerd, was er veel daadkracht en voelde
iedereen zich betrokken bij het team en
bij het resultaat. In het verleden waren er
wel teams mee bezig geweest, maar nooit
multidisciplinaire teams. Dat bleek een
groot verschil. Een beetje zoals de Loesje-
spreuk zegt: Waarom moeilijk doen als het
samen kan?"
Van een andere kant bekijken
"Wat mij betreft is de samenwerking met
Verpakken altijd heel goed geweest," zegt
Rob Clay, Technisch Operator CS&L. "Het
is wel zo dat de samenwerking tussen ver
schillende ploegen kon worden verbeterd.
In dit team zijn we echt dichter bij elkaar
gekomen door dingen van een andere kant
te bekijken en te beseffen welke verre
gaande gevolgen onze handelingen soms
hebben op een andere afdeling. Geen loze
kreten meer als: 'De AGV's doen het niet' of
'De banen lopen niet goed door', maar sa
men onderzoeken wat de oorzaak is en tot
structurele oplossingen komen. Als je naar
elkaar wijst, los je niets op en sta je stil."
"Wat Rob zegt, geldt ook voor mij," reageert
teamlid Ed van Dorp, Teamleider Verpak
ken. "Ik vond de samenwerking al jaren
goed, er was alleen wel eens discussie bij
escalaties. Zeker als de lijnen een lage prio
hadden, kon dit leiden tot extra wachttij
den bij storingen aan de AGV's. De storings
analyse door de operator was mijns inziens
nog niet geborgd en de kennis lag maar bij
een aantal specialisten. Het team heeft een
escalatieschema opgeleverd en storingen
worden nu met de TPM methodiek gevolgd.
Ook zien we veel nieuw opgeleide opera
tors. De operators binnen de afdelingen
zoeken elkaar makkelijk op en zijn goed
bereikbaar. Samen moeten we het succes
van het team zien vast te houden!"
Naar elkaar wijzen
Richard Hogewerf, Teamleider Logistiek
bij CS&L: "Dit traject heb ik als zeer positief
ervaren. Ik was al betrokken bij eerdere
verbetertrajecten rondom de AGV's en
kon daardoor de belangrijkste learnings
inbrengen. Volgens mij is dit het eerste
initiatief dat zo multidisciplinair is opge
zet. Er werd natuurlijk wel samengewerkt
door afdelingen, maar nooit zo gestructu
reerd. Dankzij de aanpak met TPM en de
specifieke voorbeelden die we uitzochten,
maakte het wijzen naar elkaar plaats voor
samen werken aan oplossingen. Door de
samenstelling van het team zaten de juiste
mensen om tafel die direct konden acteren
bij het uitzetten van acties. Daardoor
konden we een goed resultaat neerzetten.
Maar we zijn er nog niet, onze doelstelling
is teruggaan naar 0."
"Op 22 oktober werd het traject afgerond
met een audit door Willem de Jonge, Koos
Tromp en Pauwel van Nieuwenhove,"
zegt Liesbeth Bommer. "We hebben het
met dit team goed ingezet, nu is het zaak
om het resultaat vast te houden. Door de
opzet van een WPO bij de AGV's, blijven
we er gezamenlijk structureel aan werken.
Iedere maandag is er een weekevaluatie
bij het bord. Het samenwerken op deze
manier moeten we vasthouden, het is de
basis van ons resultaat."
HEINEKEN NEDERLAND SUPPLY [7]
