0
olumn
10.000e label Verpakken!
DE TENT MOET DOOR...
WAT VINDEN MEDEWERKERS ERVAN?
HEINEKEN NEDERLAND SUPPLY NIEUWS
Corrie Scholman
HR Manager Supply
Chain Business Support
Om alle machines op stoom te houden, schrijven de collega's
van Verpakken heel wat labels. Peter van Velzen had voor
het indienen van zijn (prima) label geen beter moment
kunnen kiezen.
's-HERTOGENBOSCH. Een niet weg
te denken onderdeel van TPM Autonoom
Onderhoud is het continue labelen. Op
alle werkplekken schrijven onze mede
werkers labels met suggesties om
de machines in basisconditie te houden
en/of te verbeteren. Labelen is daarmee
uitgegroeid tot een vast onderdeel van
de dagelijkse bezigheden, zou je denken.
Dat is ook zo, alleen is er binnen
Verpakken een label geschreven
met een bijzonder tintje-
Peter van Velzen, werkplekeigenaar
van de Palletiser colonne 15 (ploeg A),
schreef een label om door het verplaatsen
van een fotocel het vastlopen van kratten
bij Krattenkeerder 15B te voorkomen. Dit
bleek niet alleen een goede oplossing te
zijn, maar ook het 10.000e geschreven
label binnen Verpakken! Omdat continue
labelen op de afdeling zeer hoog in het
vaandel staat, wilden we deze mijlpaal
beslist niet onopgemerkt voorbij laten
gaan. Op 1 oktober om 13:00 uur werd
Peter in de teamruimte van Rayon
Binnenland verwacht. Daar werd hem
door Frans Rozemeijer, manager Verpak
ken, een speciale oorkonde aangeboden
en een diner voor het hele gezin.
Frangois van Kronenburg,
TPM Office
leidinggevende over welke resultaten hij of zij
van je verwacht en hoe je deze resultaten kunt
behalen. De organisatiedoelstellingen en hoe
we deze met eikaar gaan realiseren, zijn hierbij
het uitgangspunt.
Je hebt jaarlijks een aantal gesprekken met je
leidinggevende. In het eerste gesprek maak je
afspraken welke resultaten je moet behalen ten
aanzien van je functieprofiel. Halverwege het
jaar volgt dan een voortgangsgesprek, waarin
je samen kijkt of je op de goede weg bent en of
je nog ondersteuning nodig hebt om je doelen
te behalen. Aan het begin van ieder nieuwjaar
wordt de cyclus afgerond met een beoorde
lingsgesprek. Daarin steltje leidinggevende
vast in hoeverre en hoe je de gestelde doelen
hebt gehaald. De leidinggevende koppelt daar
aan een score, die mogelijk kan leiden tot een
loonsverhoging. Nadat de cyclus is doorlopen,
zullen idealiter de beoordeling en de planning
in één gesprek aan de orde komen.
Aan je max
Alleen medewerkers die in hun salarisgroep
nog groeiperspectief hebben, kunnen een
loonsverhoging krijgen. Als je al aan het
maximumsalaris zit heeft de beoordeling geen
invloed op je salaris. De standaardperiodieke
verhoging die nu wordt gebruikt zal nog in
januari 2008 worden toegepast. In januari 2009
volgt nog een halve standaardperiodieke ver
hoging. Daarna zal de standaardperiodiek
worden afgeschaft. Vanaf juli 2009 kun je
alleen op basis van de beoordeling een loons
verhoging krijgen. Alle medewerkers, dus
ook die al bovenin hun salarisgroep zitten
komen natuurlijk wel in aanmerking voor de
CAO-verhogingen. Deze staan los van beoor
delingen. Alle leidinggevenden worden aan het
einde van dit jaar getraind in het houden van
RGB-gesprekken, met name het formuleren van
concrete, meetbare en uniforme doelstellingen
zal hierbij een aandachtspunt zijn.
Frangois van Kronenburg, TPM-ondersteuner in 's-Hertogenbosch:
"Het is goed dat alle medewerkers straks op dezelfde manier worden beoor
deeld en beloond. Persoonlijk vind ik het prettig dat ik straks niet één, maar
twee formele gesprekken per jaar met mijn leidinggevende voer. Zo kan ik
beter sturen op mijn ontwikkeling en concrete afspraken maken. Voor de
medewerkers die aan het einde van hun salarisschaal zitten zou nog wel iets
moeten worden verzonnen. Voor hen zijn er straks geen positieve, maar ook
geen negatieve consequenties van hun functioneren. Ik las dat door middel
van RGB ook beter kan worden gestuurd op de uiteindelijke doelstellingen
van Heineken als organisatie. Door RGB draagt iedereen hier aan bij en wordt
de betrokkenheid vergroot. Dit sluit perfect aan bij de TPM-filosofie, waarbij
eigenaarschap en betrokkenheid een grote rol spelen."
Paul Kurvers, onderhoudstechnicus, Brand Wijlre:
"Als je je werk op een goede manier uitvoert, is het een goede zaak dat je
de mogelijkheid hebt om sneller te groeien en extra beloond te worden.
Het is dan wel belangrijk dat een beoordeling objectief plaats vindt. Bij
Brand zijn de meeste medewerkers volgroeid in hun functie. RGB is voor
deze mensen minder uitdagend; er staat geen beloning tegenover. In mijn
ogen zou het goed zijn als de functiegroepen meer uitloopmogelijkheden
hadden, zodat ook deze medewerkers gestimuleerd blijven."
Fred Bisschop, teamleider Verpakken Zoeterwoude:
"Ik vind het goed dat RGB wordt geïntroduceerd. Straks kan ik beter onder
scheid tussen medewerkers maken en ze belonen als ze het extra goed doen.
Dat kan nu niet. Iedereen krijgt er automatisch een jaar bij, of je het nu goed
of slecht doet. Om te voorkomen dat er verschil in de beoordelingen van
teamleiders zit, hebben wij besloten alle beoordelingen in ons rayon-
teamoverleg te bespreken. Door overeenstemming met elkaar te bereiken,
ontstaat er een objectieve beoordeling en worden medewerkers niet tekort
gedaan. Als medewerkers aan hun maximale salaris zitten en heel goed
presteren zullen we ons best doen om ze in een hogere functie kunnen
krijgen, zodat ze weer door kunnen stromen. Motivatie hangt naar mijn
mening niet altijd samen met extra geld. Als je waardering voor je medewer
kers uitspreekt, win je al een hoop."
Mijn broer Hans is loodgieter en heeft een
loodgieterinstallatiebedrijf. Af en toe drinken
wij een kopje koffie samen en praten we
over ons werk. Daarin zitten verrassend veel
overeenkomsten. Hans leidt elk jaar stagiai
res op. Sommigen begrijpen er niet veel van,
anderen hebben het reilen en zeilen binnen
het bedrijf snel in de gaten. Om medewerkers
en stagiaires goed te begeleiden, houdt mijn
broer regelmatig gesprekken met ze, die hij
vastlegt op papier. Op mijn vraag waarom hij
dat allemaal doet, antwoordt hij steevast: 'Ja
hoor eens, mijn tent moet door en ik kan niet
alles in mijn eentje doen.'
Hans houdt 's ochtends gesprekken met zijn
medewerkers. Soms alleen om het dagelijkse
werk door te nemen en soms een tweede
gesprek als taken uitgebreider moeten
worden doorgenomen. Dat niet alleen het
vakmanschap, maar ook de houding en het
gedrag van de medewerker het succes van
een loodgietersklus bepaalt, ontdekte Hans
een paar jaar geleden. Een klant die 's avonds
belt roept bij de ene medewerker irritatie op,
een tweede lost het soepel op en een derde
komt zuchtend en steunend terug en bestem
pelt de klant als lastig. Het gedrag van 'zijn'
medewerkers bespreken vond Hans allesbe
halve makkelijk. Het was ook een heel gedoe,
want wat verstaat een medewerker onder
'je netjes gedragen bij een klant'? Netjes je
voeten vegen bij binnenkomst? Eerst een
paar schuine moppen tappen om het gezellig
te maken? Hans geeft sindsdien voorbeelden
en preciezere aanwijzingen over wat hij van
ze verwacht. Op mijn vraag waarom hij dat
allemaal doet, antwoordt hij: 'Ja hoor eens,
mijn tent moet door en ik kan niet alles in
mijn eentje doen.'
Aan het eind van het jaar maakt Hans de
'balans' op en bepaalt wie er dit jaar wat
extra salaris krijgt en wie niet. Een jonge
snelle junior loodgieter die altijd bereidwil
lig is, groeit bijvoorbeeld wat harder omdat
hij al op vee! klussen zelfstandig werkt. Ik
vertelde Hans onlangs dat we bij Heineken
resultaatgericht beoordelen (RGB) gaan
invoeren voor alle medewerkers. 'We hebben
de beoordelingsformulieren aangepast, we
hebben uitgewerkte gedragsvoorbeelden
(competenties) en alles wordt vastgelegd',
zei ik. 'ledereen wordt voorgelicht en leiding
gevenden worden getraind in het toepassen
van het RGB-systeem.' 'Waarom doet Heine
ken dat?' vroeg mijn broer, ik dacht even na
en zei toen: 'Ja hoor eens, de tent moet door
en niemand kan het in zijn eentje doen.'
vervolg van pagina 1
PETER VAN VELZEN ONTVANGT
DE OORKONDE UIT HANDEN VAN
FRANS ROZEMEIJER
OKTOBER 2007
