INTERNATIONAAL
'In 's-Hertogenbosch sta je
tussen mannen met vele
jaren ervaringHier bestaat
zestig procent uit jonge
vrouwen
nele managers aangenomen. Vervolgens de teamleiders en
daarna de operators. Waij: 'Die volgorde stelde ons in staat
managers mee te laten beslissen over de keuze van teamlei
ders. Die hebben op hun beurt weer een stem in welke
operators in hun team komen. Op die manier neemt iedereen
actief deel aan het proces en heeft vanaf het begin iedereen
het gevoel dat het echt zijn team is. Medewerkers aan de lijn
kregen een vier maanden durende opleiding. Naast de
training voor het bedienen en onderhoud aan machines werd
er ook getraind op zogenaamde softskills, zoals samenwerken
en communicatie. Ook gingen kwaliteitsmedewerkers naar de
brouwerij in Namibië om de fijne kneepjes te leren.
Teamleiders en managers kregen hun opleiding gedeeltelijk
in Europa.'
JONGE VROUWEN
Voor de werving en selectie gebruikt Heineken in Zuid-Afrika
dezelfde competentiemodellen als in Nederland. Het kostte
geen moeite om geschikte kandidaten te vinden. Waij: "Het
opleidingsniveau in Zuid-Afrika is heel goed. Maar nieuwe
medewerkers moeten wel bijleren. We verwachten van
operators dat ze zelf in staat zijn machines te onderhouden en
storingen te verhelpen. Dat vereist het vermogen om zelf
beslissingen te nemen op basis van data en grafieken. Zuid-
Afrikanen zijn vooral taakgericht. Bij ons leren ze de vertaal
slag naar eigenaarschap en concrete acties. De samenstelling
van de groep is wel anders dan ik gewend ben. In 's-Hertogen-
bosch sta je tussen mannen met vele jaren ervaring. Hier
bestaat zestig procent uit jonge vrouwen. Ze zijn heel ambiti
eus en blaken van zelfvertrouwen. We hebben met opzet
gekozen voor schoolverlaters, omdat die geen andere
bedrijfscultuur met zich meebrengen. Ondanks die achter
grond en hun enthousiasme zijn er wel uitdagingen. Juist
omdat ze nog zo jong zijn, moeten ze nog leren werken en
verantwoordelijkheid ontwikkelen. Ze zijn bijvoorbeeld niet
gewend aan een salaris en schulden maken is daarom vaker
een risico. Ook loyaliteit naar de eigen werkgever is hier
minder vanzelfsprekend. Als ze ergens anders kansen zien,
worden die snel benut. Dat heeft ook te maken met de Zuid-
Afrikaanse samenleving in het verleden, waarin primaire
behoeften als eten en een dak boven je hoofd centraal staan.'
NU VOLWASSEN WORDEN
De brouwerij is praktisch operationeel. De verwachtingen
zijn hooggespannen, maar Waij waarschuwt voor te grote
haast. 'Dit project duurt voor mij driejaar. In het eerste jaar
hebben we mensen aangenomen en opgeleid. Het tweede
jaar staat in het teken van coachen op de vloer en het derde
draait om stabiliseren. Dit wordt een heel spannend jaar. Er
staat veel op het spel. We mogen als Heineken-organisatie
ambitieus zijn, maar moeten onszelf daarbij niet forceren.
Dit is nog geen volwassen organisatie. Alles hangt samen
met timing en geduld.'
[6] Heineken nl kwartaalnieuws
