omdat de vraag soms minder stijgt dan je hoopt. Maar dat zijn de uitdagingen waar we tegenwoordig voor staan. Inmiddels is Zoeterwoude een brouwerij geworden die enorme volumes kan realiseren. Met Amstel voor Zuid-Afrika waren we binnen drie maanden tijd in staat één miljoen hectoliter extra te produceren. Geen enkele andere Heineken-brouwerij kon dat." Paul: "Grappig datje dat zegt. Wat dat betreft is er in elf jaar tijd niets veranderd. Ik vertelde de mannen vroeger ook al dat het werk vanzelf onze kant op zou komen als we de beste kwaliteit leveren tegen de laagste kosten. Het grote verschil met vroeger is denk ik de snelheid van verandering. Die is nu veel hoger. Van de brouwerij wordt meer flexibiliteit verwacht om sneller op de marktvraag te reageren." QUALITY AWARD "In de tijd dat ik bedrijfsleider was, hoefden we niet zo snel te reageren op bewegingen in de markt," vervolgt Paul. "Ik was voor 60 tot 70% van mijn tijd met mensen bezig door het reorganisatietraject Mensen Maken Heineken. Dat was destijds heel wat voor Heineken, dat we de dingen anders wilden doen. De grondgedachte was een plattere organisatie, minder hiërarchie en meer verantwoordelijkheden naar de vloer. Dat was ook nodig; tussen mij en het laagste niveau zaten destijds zeven lagen. Daar hebben we er een paar van tussenuit gehaald, maar dat kostte heel veel tijd, energie en praten. Met mensen individueel, maar ook met de vakbonden en de OR. Ik heb de indruk dat het nu iets eenvoudiger is om veranderin gen door te voeren. Eerlijk gezegd vond ik Mensen Maken RUST EN REINHEID "Maar wat ik nu in de brouwerij zie, is helemaal indruk wekkend," zegt Paul. "De veranderingen op met name de exportlijnen zijn niet te beschrijven. Ik heb de nieuwe Tapvat-lijnen gezien, de bliklijnen waar Heineken Premium Light draait, de Clear Plastic Labels en de onbemande heftrucks bij CS&L (Customer Services Logistics). De innovaties, de technologie, het is fantastisch. Wat me met name opvalt is de rust in het bedrijf en de reinheid. Vroeger stonden de lijnen dicht op elkaar en liepen er veel mensen rond. Dat bracht een hoop onrust, al konden de medewerkers daar niets aan doen. Het is dankzij TPM ook ongelofelijk schoon geworden." Godfried: "En dan zijn we nog niet eens bij de afdeling Brouwen geweest, waar we met behulp van techniek en technologie inmiddels bijna onbemand draaien. Een ont wikkeling die je momenteel binnen heel Heineken ziet. Het aantal alarmmeldingen per dag is daardoor aanzienlijk teruggebracht. Ik nodig je hierbij uit om daar nog een keertje te komen kijken." Dat was niet aan dovemansoren gericht... Heineken in het begin erg abstract. Ik kwam net uit Argentinië en dacht: waar ben ik in terecht gekomen? Totdat ik het kon vertalen naar mijn eigen vier speerpunten voor de brouwerij: productiviteit, kosten, capaciteit en kwaliteit. Toen werd het concreet en interessant om eraan mee te werken. Het heeft de werkwijze op de vloer uiteindelijk behoorlijk veranderd. Wat me uit die tijd ook is bijgebleven, is het tekort aan capaciteit waarmee we kampten. We moesten bij Verpakken van een vier- naar een vijfploegendienst. Voor de mannen op de vloer was dat een zegen, omdat ze een vierploegendienst verschrik kelijk vonden. In die tijd hebben we ook lijn 2 gebouwd en een aanzet gemaakt met de vervanging van lijn 5. Het mooiste uit die tijd vind ik nog dat de kwaliteit van het bier in mijn tijd aanzienlijk verbeterde door de investering in horizontale aangistkelders. Opeens maakten we het beste Heineken-bier ter wereld. Dat leverde ons in 1998 de Heineken Quality Award op." [22]

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

HNL kwartaalnieuws | 2008 | | pagina 22