Verbaasde en trotse blikken vonden elkaar op de werkvloer, terwijl
bedrijfsleider Godfried Meijer Paul Hamers rondleidde in 'zijn' brouwerij
in Zoeterwoude. De brouwerij, waar Paul 11 jaar geleden zelf de scepter
zwaaide, heeft in zijn ogen een ware metamorfose ondergaan. "Het
toonbeeld van innovatie, reinheid en rust."
Hun carrières brachten hen de hele wereld over. Paul Hamers
kwam in 1970 bij Heineken, werkte in Afrika en Italië en werd
vervolgens in Nederland benoemd tot respectievelijk RTM
Afrika, bedrijfsleider van de brouwerij in 's-Hertogenbosch
en RTM Afrika/Midden-Oosten. Daarna werkte hij korte tijd
in Argentinië. Van 1993 tot en met 1997 was hij bedrijfsleider
van de brouwerij in Zoeterwoude, waarna hij werd benoemd
tot directeur Personeelszaken/HNB. In januari 2000 ging hij
met pensioen.
Godfried Meijer kwam in 1978 bij Heineken. Hij werkte
achtereenvolgens voor Heineken in Azië, bij Vrumona, was
hoofd Projectenbureau HTS wereldwijd, werkte driejaar
bij Bols Benelux en vijfjaar in Zwitserland. In 2002 kwam hij
terug naar Nederland om bedrijfsleider van de brouwerij in
's-Hertogenbosch te worden. Sinds mei 2006 is hij bedrijfslei
der van de brouwerij in Zoeterwoude.
BURNING PLATFORM
Paul en Godfried zijn dus beide bedrijfsleider geweest van
zowel de brouwerij in 's-Hertogenbosch als van de brouwerij
in Zoeterwoude. Toch kennen ze elkaar nauwelijks. Hun
carrièrepaden kruisten elkaar jaren geleden in Argentinië,
waar Paul als Group Technical Director werkte en Godfried er
vanuit zijn functie van hoofd Projectenbureau op bezoek was.
En toen Godfried een huis zocht in Nederland en er een te
koop stond in de straat waar Paul woonde, bracht Godfried
een bezoek aan Pauls huis in Bilthoven.
De mannen hadden veel te bepraten tijdens het bezoek aan de
brouwerij in Zoeterwoude. Daar is namelijk heel wat veran
derd sinds Paul er elf jaar geleden wegging. Godfried: "In
2001 hebben we een zogenaamde world benchmark gedaan.
We bezochten twee brouwerijen in de Verenigde Staten die
qua grootte en complexiteit vergelijkbaar waren met die van
Heineken in Nederland. Toen werd duidelijk dat onze brouwe
rijen ver onder de maat presteerden op het gebied van
productiviteit en kosten. De Amerikaanse brouwerijen zaten
op 10.000 en 12.000 hectoliter per FTE en Zoeterwoude en
's-Hertogenbosch op 8.000 en 6.000 hectoliter. De vraag was
op dat moment: willen we in die markt met deze bedrijven
concurreren? Het antwoord was 'ja'. Niet in de laatste plaats
omdat ook andere concurrenten plannen hadden in die markt
een premium bier te gaan verkopen. We moesten dus meer
geld in de markt steken en dat kon alleen als we onze marge
verhoogden door een kostprijsverlaging. Met mijn opvatting
dat het uur U had geslagen, liep ik ver vooruit op de troepen.
Er was ook geen sprake van een zogenaamd 'burning plat
form', een bittere noodzaak, omdat Heineken veel geld
verdiende. Met het inzetten van een 'continu verbeteren'-
traject, later omgedoopt tot TPM (Total Productive
Management), hebben we de productiviteit in 's-Hertogen
bosch in vier jaar tijd verdubbeld naar 12.000 hectoliter per
FTE. In Zoeterwoude gingen we van 8.000 naar 18.000
hectoliter per FTE, en dat moet uiteindelijk 24.000 worden.
Pas dan behoren we tot de top van de wereld. De HNS-
doelstelling is de nummer 1 brouwerij van de wereld worden,
zowel binnen als buiten Heineken. Naar mijn mening is dat de
enige manier om te overleven."
WERELDECONOMIE
"We hebben tegenwoordig veel meer te maken met snelle
fluctuaties in de wereldeconomie," vervolgt Godfried. "En de
conjunctuur bepaalt nu eenmaal in grote mate onze export.
We bouwen momenteel een nieuwe exportlijn omdat we aan
het eind van dit jaar anders geen flexibele capaciteit meer
gehad zouden hebben in Zoeterwoude. Dat is best riskant,
Heineken nl kwartaalnieuws [21]
LTIES...
