1ft
HNS
HNS VISIE 2015
"Meer effectieve productietijd betekent dat we
klanten op tijd kunnen beleveren."
NIEUWS
5W's van de
HNS Visie 2015
Peter Gründmann:
Reductie grote ombouwen
Ideaal spoorboekje
Samenwerking
W1 Trots
Wij zijn er trots op, inter
nationaal hét voorbeeld te
zijn voor collega-brouwerijen
binnen HEINEKEN. Met
Nederland als bakermat van
het concern, lopen wij voorop
op het gebied van veiligheid,
TPM, kwaliteit, productiviteit,
innovatie, logistiek, planning
en customer service.
W2 Economisch klimaat
Om in het huidige eco
nomische klimaat de
winstgevendheid van onze
organisatie en die van onze
klanten op peil te houden,
introduceren wij steeds nieuwe
producten en bieden wij een
aantrekkelijke prijs door een
continue focus op kosten.
W3 Globalisering HEINEKEN
Binnen het wereldwijd groeiende
HEINEKEN concern is HNS een
aantrekkelijke leverancier van
bier. We zijn altijd competitief op
het gebied van kwaliteit, service
level en kostprijs.
W4 Duurzaamheid
A
Wij onderscheiden ons op het
gebied van duurzame ontwikke
ling. Door onze brouwerijen en
ketens verder te verduurzamen,
blijven wij onze positie binnen en
buiten het HEINEKEN concern
versterken en dragen wij bij
aan de maatschappij van de
toekomst.
W5 Virtueuze cirkel
\j»/
Wij dagen onszelf uit om mee
te blijven spelen in de top van
HEINEKEN. Daarbij draait het
om een virtueuze cirkel met
een opwaartse beweging,
waarmee wij onze concur
rentiepositie steeds verder ver
sterken. Een interessante kost
prijs leidt tot nieuwe volumes.
En door die nieuwe opdrachten
kunnen we onze kostprijs weer
interessanter maken.
Duncan Moser (Manager Verpakken
Den Bosch) en Wilko Sierksma (Manager
Supply Chain Planning) legden het afgelo
pen jaar bij alle aanpalende afdelingen de
vraag neer om een bijdrage te leveren aan
het verhogen van de O PI van Colonne 15
teneinde samen de doelstellingen van de
HNS Visie 2015 te behalen. Besloten werd
een Kaizen Team te starten met daarin
vertegenwoordigers van de afdelingen
Shopfloor Control, Tactische Planning,
Productie Den Bosch en TPM.
"Na ombouw naar de K2R fles kwam
Colonne 15 niet goed op stoom en de
OPI's bleven achter," zegt Kaizen team
leider Peter Gründmann van Tactische
Planning. "Er werd veel overgewerkt om
aan de vraag te kunnen voldoen, zeker
vorig jaar. Planningtechnisch is de lijn een
hele uitdaging. Er wordt veel omgebouwd
omdat er meerdere bier- en fles soorten op
de lijn worden geproduceerd. Vooral de
fles- en kratwissels zijn grote ombouwen
die tussen de 180 en de 240 minuten in be
slag nemen. Per week hadden we op deze
lijn vijf van die ingrijpende operaties en
dat had een negatief effect op de OPI. Onze
conclusie was dan ook dat we ons eerst
moesten richten op de grote ombouwen."
Productiecoördinator Gert van Leeuwen
(Verpakken Rayon 2 Den Bosch): "De
impact van een grote ombouw van krat en
fles is op een retourlijn groter dan bij een
andere exportlijn. Dat heeft te maken met
de retourstromen en de afwezigheid van
een krattenbuffer in de lijn. De kratten-
stroom in de lijn is korter dan de flessen-
stroom, waardoor de lijn eerst moet
worden leeg gedraaid voordat de nieuwe
flessen kunnen indraaien. Het percentage
stilstand door ombouwen was in de loop
der jaren opgelopen van 5% naar 10%
door NPI's. Ons doel met het Kaizen Team
was de vijf grote ombouwen per week te
reduceren tot drie om daarmee de OPI van
Colonne 15 op te krikken."
"Tactische Planning doet de middellange
termijn planning en Shop Floor Control
de korte termijn planning," aldus Teamlid
Paul Bakker (Shop Floor Control Den
Bosch). "Van Peter Gründmann krijg ik
elke week twee weken aan orders door
gestuurd voor Colonne 15Aen 15B. Daar
bedenk ik de meest optimale volgorde
voor. Wat ik plan, heeft veel impact op
het aantal ombouwen op de 15. Het lijkt
vaak makkelijk: je plant één week
Heineken bier, dan een week speciaal-
bieren en dan weer een week Heineken.
Maar zo eenvoudig is het niet. Om een
meer verfijnde planning te maken, moet
er ook worden gekeken naar beschikbaar
heid van biersoorten en verpakkings
materiaal. We maken verse producten,
dus er valt wel eens een gat als een
biersoort nog niet klaar is. Dat moeten we
dan opvullen om de capaciteit van de lijn
te benutten, maar natuurlijk zonder extra
te hoeven ombouwen."
"Je ontkomt op deze lijn niet aan om
bouwen," zegt Peter Gründmann. "Dus
moesten we slimmer en efficiënter gaan
plannen. We onderzochten welke ombouw
van welke flessoort hoeveel tijd kostte en
wat dan het meest gunstige vierwekelijkse
ombouwschema zou zijn met inachtname
van klantwensen. Uiteindelijk heeft
Gert van Leeuwen een vierwekelijks
schema - ook wel 'spoorboekje' genoemd -
ontwikkeld. Dat schema heb ik neergelegd
in de operationele forecast om te zien
of het haalbaar was. Het is daarna een
aantal keren aangepast voor de meest
optimale planningsvolgorde van de pro
ducten, gezien de marktvraag. Dankzij dit
spoorboekje kunnen we het aantal grote
ombouwen op termijn reduceren van vijf
naar drie per week. Dat scheelt ongeveer
acht uur stilstand per week en bespaart
veel geld. In potentie levert het 4% OPI
verhoging op. Momenteel zitten we op 3,2
ombouwen per week, dat komt door veel
nieuwe NPI's als Radier en Grapefruit."
"De clustering van pakketten geeft meer
rust in de planning en minder ad hoe
wijzigingen," aldus Gert van Leeuwen.
"De gemiddelde ombouwtijd van 10% over
de twee lijnen, hebben we terug kunnen
brengen naar 6,5%. Dat is een grote stap
vooruit. Het spoorboekje moet wel goed
worden onderhouden. Als er een nieuwe
fles of krat op de markt komt voor deze
productielijnen, passen we het weer aan."
"Rond het voorjaar starten we met grote
runs zomerbieren zoals de Radiers," zegt
Paul Bakker. "Suikerhoudende bieren
soorten zoals Radier worden steeds
populairder, maar hebben een uitge
breidere ombouw. Om ombouwtijd te
besparen is het daarom essentieel om
die te combineren in één lange run. Voor
de meest optimale cyclus zullen we het
spoorboekje dus continu moeten aanpas
sen aan de trends en het succes van NPI's."
"Ik vond het mooi om dit samen te doen
met drie verschillende afdelingen,"
vervolgt Paul Bakker. "Kijk, voor mij is
wisselen van een producttype een kwestie
van het verschuiven van een groen en een
blauw blokje, maar het inzicht wat dat voor
impact heeft op de lijnen, heb ik nu pas
goed. Dat zorgt voor wederzijds begrip.
Afwijkingen op het spoorboekje houden
we gezamenlijk bij en rapporteren we in het
DCS. Zo blijven we allemaal betrokken."
Gert van Leeuwen: "De samenwerking
is echt fantastisch goed verlopen. We
hadden korte lijnen, waardoor we meteen
op vreemde situaties konden anticiperen.
Samen zijn we tot een goede oplossing
gekomen die acceptabel is voor ieder
een. In het verleden reageerden we meer
ad hoe op signalen, nu hebben we het
vooraf goed geregeld. Ons Kaizen Team is
inmiddels afgerond. Wekelijks bekijken
we hoe het gaat, meten we de resultaten
en checken we of het allemaal is geborgd
in onze DCS standaard."
"Meer effectieve productietijd betekent
dat we klanten op tijd kunnen beleveren,"
zegt Peter Gründmann tot slot. "Het
nieuwe spoorboekje draagt bij aan een
betrouwbaarder productieplan. Een mooi
resultaat"
