DIDIER
DEBROSSE
INTERVIEW
"Ik accepteer het dan ook
niet wanneer mensen erover
klagen dat we te centraal
aan het worden zijn"
De ambitie van HEINEKEN Nederland maakt onderdeel uit van
een groter geheel. Op internationaal niveau ligt de lat hoog.
De nieuwe koers heet dan ook Strategy to win. Didier Debrosse,
Regional President van HEINEKEN West-Europa, legt uit wat de
gevolgen van deze strategie voor óns bedrijf betekenen.
'3 DOWN, 7 TO GO'
In 2011 wonnen we marktaandeel in West-Europa.
Gefeliciteerd!
Didier Debrosse: "Bedankt, maar dat is niet zozeer dankzij
mij, maar dankzij jullie! Ik ben zeer onder de indruk van
de resultaten. Een groei van 0,1% lijkt niet veel, maar in
feite hebben we een jarenlange ontwikkeling weten
om te keren."
Wat hebben we deze keer anders gedaan?
"Na de overname van Scottish Newcastle in 2008 hebben
we eerst gekeken naar onze kosten en cashflow, om de
organisatie efficiënter en concurrerender dan destijds te
maken. Daardoor zijn we in staat geweest om te investeren
in onze merken en onze agenda weer in evenwicht te
brengen, met uiteindelijk omzetgroei."
Het laatste is nog moeilijker, omdat je ook te maken
hebt met andere partijen.
"Inderdaad. Daarom hebben we ons gericht op innovatie,
investeringen in nieuwe initiatieven, en het doorhakken van
knopen: wat zijn onze strategische merken, welke marketing-
investeringen zijn effectief, enzovoorts. Dan nog moet je de
grote retailers achter je zien te krijgen, vooral hier in ons deel
van de wereld. Binnen sommige markten zijn er daarnaast
grote horecaklanten, zoals in het Verenigd Koninkrijk. En
ten slotte moet je de consument nog zien te overtuigen.
Daarvoor heb je visie, geduld en lef nodig. Veel lef."
ReFresh, Horizon... wat maakt Strategy to win uniek
vergeleken met voorgaande initiatieven?
"ReFresh was een Europees initiatief, dat we op wereldwijd
niveau gaan toepassen. Met Strategy to win komen onze
prioriteiten meer op één lijn te liggen. Neem Desperados.
Nog maar achttien maanden geleden was het erg lastig
om de organisatie ervan te overtuigen om dit merk te
promoten. Vandaag de dag is dat heel anders: we gaan het
jaar 2012 in met de sterke overtuiging dat we een merk in
handen hebben met een groot potentieel."
Welke van de zes strategische pijlers van Strategy to
win is voor u het belangrijkst?
"De belangrijkste voor ons als volwassen regio is het
winnen van omzetgroei, overal waar wij met afstand
marktleider zijn. In West-Europa zijn we op dit moment
aan het winnen in drie van onze tien markten: Italië,
Frankrijk en Ierland. Ook in andere markten gaat het
marktaandeel omhoog, maar we 'winnen' nog niet.
'3 down, 7 more to go' zou ik in sporttermen zeggen!"
Dit gaat dus ook op voor de Nederlandse markt?
"Ja, de winstgevendheid ten opzichte van onze omzet en
het rendement op geïnvesteerd kapitaal ('RONA') zijn redelijk
goed. Maarwe hebbenjarenlang marktaandeel verloren.
Waar? In de horeca. De afgelopen twee jaar hebben we deze
trend binnen de branche kunnen stoppen. We beschikken
immers over de juiste merken en initiatieven, zoals Heineken
Extra Cold. De grote uitdaging zit 'm nu in de detailhandel.
We moeten iets doen aan de prijspositionering van Heineken.
Daarom verhogen we de prijs van een krat Heineken niet in
2012. Een ding is duidelijk: we hebben ook de steun van onze
retailers nodig. Ik weet dat dit niet makkelijk is en ik hoop dat
we deze prijskloof dit jaar kunnen dichten."
Het Heineken merk is traditioneel gepositioneerd in het
Nederlandse mainstreamsegment, maar is elders een
luxe biersoort. Een steeds groter wordend verschil?
"Nee, dit verschil zal afnemen. Dat is wenselijk, zelfs vanuit
Nederlands oogpunt. De consumenten hier gaan veel op reis
allemaal. Waarom zouden we dan in één land een andere
k HEINEKEN NL magazine
