EEN FRISSE WIND
Vorig jaar startte de nieuwe strategie ReFresh.
Group Strategy Director John Hunt vertelt wat het inhoudt.
REFRESH
Nog voordat de economische crisis zich
aandiende, was Heineken zich aan het
bezinnen op de toekomst. "Dat had in
belangrijke mate te maken met de aan
koop van Scottish Newcastle," legt John
Hunt uit. "Daardoor waren we marktlei
der geworden in vrijwel alle belangrijke
Europese landen. Wat ontbrak was een
algemeen inzicht in hoe we optimaal
gebruik konden maken van dit leider
schap. Voor ons was het dus een uitdaging
het goede van de individuele markten te
behouden én beter gebruik te maken van
de kansen die je hebt door op het niveau
daarboven samen te werken."
VERANDERENDE MARKT
De behoefte aan een nieuwe strategie
werd versterkt door het feit dat Heineken
in de afgelopen tien jaar in vrijwel alle
belangrijke marktgebieden een terug
lopende afzet ziet. "Allereerst is daar de
vergrijzing, oudere mensen drinken aan
zienlijk minder bier," aldus John. Daar
naast zien we een verschuiving van het
horecakanaal richting de retail, terwijl
nog steeds 65 procent van onze middelen
wordt ingezet in de horeca. En bovendien
is er een verandering in het consumptie
patroon van de consument; deze neigt
meer naar de huismerken en dranken
zoals softdrinks en wijn. De recessie heeft
dit versterkt."
iets van bovenaf opgelegd. En men
wilde graag gebruikmaken van de rijke
kennis en ervaring in de landen zelf.
"Om dat te bereiken hebben we tien
workstreams (werkgroepen, red.)
samengesteld die zich bezighouden
met één bepaald aspect," vertelt John.
"In iedere workstream zitten vijftien
mensen die vijf maanden lang elke
maand bij elkaar kwamen. Daar bogen
ze zich over vragen als: hoe kunnen we
mensen meer bier laten drinken? En
hoe bouwen we sterkere merken?"
Belangrijkste punt is dat de consument
voortaan centraal wordt gesteld. "De
consument is het hart van onze busi
ness. Een concrete doelstelling is het
uitrollen van succesvolle lokale initia
tieven naar andere landen. Een mooi
voorbeeld hiervan is Desperados, een
tequillabier dat het heel goed doet in
Frankrijk, Duitsland en Polen."
Behalve de biermarkt wil Heineken ook
een sterke speler worden in de markt
voor cider. "Vooral in Engeland, Ierland
en Finland is dat al een belangrijke
markt. Nederland heeft inmiddels succes
gehad met Jillz. En ten slotte willen we
ook de drinker gaan aanspreken die nu
eerder kiest voor drankjes als Red Bull of
Bacardi Breezer."
SCHOUDERS ERONDER
Door ReFresh werd duidelijk dat het nood
zakelijk was om te investeren in competen
ties, om ervoor te zorgen dat de betrokken
Heineken-medewerkers goed zijn toege
rust om samen de schouders onder de
plannen te zetten. John: "Focus van die
investeringen ligt nog meer op marketing-
en salescompetenties en innovatie. Daar
naast wordt veel aandacht besteed aan
inzicht in het consumentengedrag."
De komende maanden zullen de manage
mentteams van alle markten uitgebreide
ReFresh-opdrachten ontvangen en zal
ReFresh een integraal onderdeel worden
van de plannen voor de komende drie jaar.
Meer ReFresh? In dit magazine
houden we je op de hoogte.
WORKSTREAMS
Waar Heineken voor wilde waken, is dat
de nieuwe strategie wordt ervaren als
NEDERLANDSE INBRENG
Heineken Nederland was goed vertegenwoordigd in de verschillende workstreams. De
On Trade-stream werd bijvoorbeeld vertegenwoordigd door Philip de Ridder, Gerrit van
Loo had zitting in de groep die zich bezighield met consumer value engineering, en Hans
Böhm nam deel in de stream die zich boog over category expansion. En er zijn nog veel
meer Heineken Nederland collega's bij ReFresh betrokken geweest. Begin maart van dit
jaar heeft iedere stream zijn voorstellen gepresenteerd en hieruit is uiteindelijk een
programma opgesteld, waarvoor we nog briefings gaan ontvangen.
Heineken nl magazine 17
