nele managers aangenomen. Vervolgens de teamleiders en
daarna de operators. Waij: 'Die volgorde stelde ons in staat
managers mee te laten beslissen over de keuze van teamlei
ders. Die hebben op hun beurt weer een stem in welke opera
tors in hun team komen. Op die manier neemt iedereen actief
deel aan het proces en heeft vanaf het begin iedereen het
gevoel dat het echt zijn team is. Medewerkers aan de lijn kre
gen een vier maanden durende opleiding. Naast de training
voor het bedienen en onderhoud aan machines werd er ook
getraind op zogenaamde softskills, zoals samenwerken en
communicatie. Ook gingen kwaliteitsmedewerkers naar de
brouwerij in Namibië om de fijne kneepjes te leren. Teamlei
ders en managers kregen hun opleiding gedeeltelijk in
Europa.'
Voor de werving en selectie gebruikt Heineken in Zuid-Afrika
dezelfde competentiemodellen als in Nederland. Het kostte
geen moeite om geschikte kandidaten te vinden. Waij: "Het
opleidingsniveau in Zuid-Afrika is heel goed. Maar nieuwe
medewerkers moeten wel bijleren. We verwachten van opera
tors dat ze zelf in staat zijn machines te onderhouden en sto
ringen te verhelpen. Dat vereist het vermogen om zelf
beslissingen te nemen op basis van data en grafieken. Zuid-
Afrikanen zijn vooral taakgericht. Bij ons leren ze de vertaal
slag naar eigenaarschap en concrete acties. De samenstelling
van de groep is wel anders dan ik gewend ben. In 's-Hertogen-
bosch sta je tussen mannen met vele jaren ervaring. Hier
bestaat zestig procent uit jonge vrouwen. Ze zijn heel ambiti
eus en blaken van zelfvertrouwen. We hebben met opzet geko
zen voor schoolverlaters, omdat die geen andere
bedrijfscultuur met zich meebrengen. Ondanks die achter
grond en hun enthousiasme zijn er wel uitdagingen. Juist
omdat ze nog zo jong zijn, moeten ze nog leren werken en ver
antwoordelijkheid ontwikkelen. Ze zijn bijvoorbeeld niet
gewend aan een salaris en schulden maken is daarom vaker
een risico. Ook loyaliteit naar de eigen werkgever is hier min
der vanzelfsprekend. Als ze ergens anders kansen zien, wor
den die snel benut. Dat heeft ook te maken met de
Zuid-Afrikaanse samenleving in het verleden, waarin pri
maire behoeften als eten en een dak boven je hoofd centraal
staan.'
De brouwerij is praktisch operationeel. De verwachtingen
zijn hooggespannen, maar Waij waarschuwt voor te grote
haast. 'Dit project duurt voor mij drie jaar. In het eerste jaar
hebben we mensen aangenomen en opgeleid. Het tweede
jaar staat in het teken van coachen op de vloer en het derde
draait om stabiliseren. Dit wordt een heel spannend jaar. Er
staat veel op het spel. We mogen als Heineken-organisatie
ambitieus zijn, maar moeten onszelf daarbij niet forceren.
Dit is nog geen volwassen organisatie. Alles hangt samen
met timing en geduld.'
[14] Heineken nl magazine