'Als je hier al twintig
jaar werkt, is de kans
groot dat je qua
salaris aan je top zit.
Dat motiveert niet'
'Nu moeten we onze
effectiviteit vergroten
door betere
samenwerking'
Het Goede Gesprek
Blijvende verandering
Loon naar werken
Heel opvallend vind ik dat veel mensen behoefte hebben
aan meer aandacht. Persoonlijke aandacht, van hun direct
leidinggevende. Ik kan me goed voorstellen hoe het gaat,
op veel afdelingen. De leidinggevende geeft veel informa
tie; over dingen die moeten gebeuren, planningen die
moeten worden gehaald. Maar daarbij vergeet hij of zij
snel om ook te luisteren naar wat er terugkomt van de me
dewerkers. Terwijl mensen vaak wel iets kwijt willen. Ik
kan thuis ook niet voortdurend tegen mijn vrouw zeggen
dat ik het zo druk heb met mijn werk. Het is belangrijk om
ook eens naar de ander te luisteren, met elkaar een ge
sprek aan te gaan. Aandacht voor de mens dus. Dat kan al
zoiets simpels zijn als informeren hoe het met iemand is,
die ziek is geweest. Maar ook tijdens gesprekken over het
werk. Uit de antwoorden op de vragenlijsten blijkt dat de
mensen veel behoefte hebben aan feedback, ze willen we
ten hoe hun leidinggevende denkt over hun functioneren
en wat voor plannen Heineken met hen heeft. Kortom: ze
hebben behoefte te merken dat er aandacht is voor de
persoon."
Rijst de vraag: wat kan het directieteam doen om te zorgen
dat de medewerker die aandacht ook krijgt? Maar daarop
schudt Hans zijn hoofd. "Natuurlijk kunnen wij niet een of
andere maatregel afkondigen of een project starten waar
door dat ineens gebeurt. Je kunt ook niet vastleggen hoe of
wanneer mensen aandacht moeten krijgen. Dat is iets wat
van nature moet gaan, op de werkvloer zelf en niet op een
vastgesteld tijdstip, nee, elke dag, overal. Wij kunnen hoog
uit faciliteren - en dat doen we ook - dat leidinggevenden
leren hierop te letten, misschien getraind worden. Maar de
werkelijke verbetering moet op de afdeling zelf gebeuren.
En daarbij wil ik wel zeggen: als het inderdaad zo is dat
mensen zich vrij voelen om te zeggen wat ze op hun hart
hebben, laat ze dat dan ook doen. Weetje niet watje lei
dinggevende van je werk vindt? Vraag er dan zelf naar. Dat
is ook een manier om het gesprek op gang te brengen."
Wat Hans duidelijk naar vond om te constateren is dat er ook
bij Heineken onaangename dingen zoals seksuele intimidatie
en pesten voorkomen. "Wij zijn als organisatie een afspiege
ling van de samenleving en dat betekent dat we niet slechter,
maar ook niet beter zijn dan de buitenwereld. Maar dat is
geen excuus. Gelukkig komt het niet veel voor bij Heineken,
maar elk geval is er één te veel. We hebben de leidinggeven
den dan ook speciaal gevraagd om deze gevallen op hun af
deling bespreekbaar te maken en eventueel actie te
ondernemen."
"Afgezien daarvan gaat het er nu, na dit onderzoek, niet om
meteen in actie te komen: dit is geconstateerd, hup, dat moe
ten we doen. Dat is zelfs een beetje een valkuil. Als resul
taatgerichte organisatie komen we vaak meteen met actie
plannen en projecten. Maar zoiets als dit, aandachtig met
elkaar omgaan, echt met elkaar praten, is niet iets waar je
drie maanden aan werkt en dan is het klaar. Het is gedrag
dat blijvend moet zijn. Ik denk: als elke medewerker een paar
keer per jaar het goede gesprek heeft met zijn leidinggeven
de, over wat hem of haar werkelijk bezighoudt, dan hebben
we als afdeling HR al een belangrijk doel bereikt."
Over resultaatgerichtheid gesproken: er bleek ontevreden
heid te bestaan over de koppeling tussen beloning en presta
tie - of liever over het gebrek daaraan. Ja, knikt Hans: "Dat
heeft mij ook gefrappeerd. Maar ik begrijp wel waar het van
daan komt. Een groot percentage van de Heineken-
medewerkers is tussen de 40 en 50 jaar. Dat is onder andere
een gevolg van de tevredenheid over het werk: mensen wil
len graag bij Heineken blijven. Maar als je hier al vijftien of
twintig jaar werkt, is de kans groot dat je qua salaris aan je
top zit. Dan ga je dus niet meer vooruit, hoe goed je ook pres
teert. Het uitblijven van beloning demotiveert. En dat is niet
goed, zeker niet als het, zoals bij ons, om zo'n grote groep
gaat. Het directieteam gaat hier dan ook mee aan de slag de
komende tijd. We gaan manieren zoeken om prestatie en be
loning beter met elkaar in verband te brengen."
Heineken nl magazine [11]