'Als je hier al twintig jaar werkt, is de kans groot dat je qua salaris aan je top zit. Dat motiveert niet' 'Nu moeten we onze effectiviteit vergroten door betere samenwerking' Het Goede Gesprek Blijvende verandering Loon naar werken Heel opvallend vind ik dat veel mensen behoefte hebben aan meer aandacht. Persoonlijke aandacht, van hun direct leidinggevende. Ik kan me goed voorstellen hoe het gaat, op veel afdelingen. De leidinggevende geeft veel informa tie; over dingen die moeten gebeuren, planningen die moeten worden gehaald. Maar daarbij vergeet hij of zij snel om ook te luisteren naar wat er terugkomt van de me dewerkers. Terwijl mensen vaak wel iets kwijt willen. Ik kan thuis ook niet voortdurend tegen mijn vrouw zeggen dat ik het zo druk heb met mijn werk. Het is belangrijk om ook eens naar de ander te luisteren, met elkaar een ge sprek aan te gaan. Aandacht voor de mens dus. Dat kan al zoiets simpels zijn als informeren hoe het met iemand is, die ziek is geweest. Maar ook tijdens gesprekken over het werk. Uit de antwoorden op de vragenlijsten blijkt dat de mensen veel behoefte hebben aan feedback, ze willen we ten hoe hun leidinggevende denkt over hun functioneren en wat voor plannen Heineken met hen heeft. Kortom: ze hebben behoefte te merken dat er aandacht is voor de persoon." Rijst de vraag: wat kan het directieteam doen om te zorgen dat de medewerker die aandacht ook krijgt? Maar daarop schudt Hans zijn hoofd. "Natuurlijk kunnen wij niet een of andere maatregel afkondigen of een project starten waar door dat ineens gebeurt. Je kunt ook niet vastleggen hoe of wanneer mensen aandacht moeten krijgen. Dat is iets wat van nature moet gaan, op de werkvloer zelf en niet op een vastgesteld tijdstip, nee, elke dag, overal. Wij kunnen hoog uit faciliteren - en dat doen we ook - dat leidinggevenden leren hierop te letten, misschien getraind worden. Maar de werkelijke verbetering moet op de afdeling zelf gebeuren. En daarbij wil ik wel zeggen: als het inderdaad zo is dat mensen zich vrij voelen om te zeggen wat ze op hun hart hebben, laat ze dat dan ook doen. Weetje niet watje lei dinggevende van je werk vindt? Vraag er dan zelf naar. Dat is ook een manier om het gesprek op gang te brengen." Wat Hans duidelijk naar vond om te constateren is dat er ook bij Heineken onaangename dingen zoals seksuele intimidatie en pesten voorkomen. "Wij zijn als organisatie een afspiege ling van de samenleving en dat betekent dat we niet slechter, maar ook niet beter zijn dan de buitenwereld. Maar dat is geen excuus. Gelukkig komt het niet veel voor bij Heineken, maar elk geval is er één te veel. We hebben de leidinggeven den dan ook speciaal gevraagd om deze gevallen op hun af deling bespreekbaar te maken en eventueel actie te ondernemen." "Afgezien daarvan gaat het er nu, na dit onderzoek, niet om meteen in actie te komen: dit is geconstateerd, hup, dat moe ten we doen. Dat is zelfs een beetje een valkuil. Als resul taatgerichte organisatie komen we vaak meteen met actie plannen en projecten. Maar zoiets als dit, aandachtig met elkaar omgaan, echt met elkaar praten, is niet iets waar je drie maanden aan werkt en dan is het klaar. Het is gedrag dat blijvend moet zijn. Ik denk: als elke medewerker een paar keer per jaar het goede gesprek heeft met zijn leidinggeven de, over wat hem of haar werkelijk bezighoudt, dan hebben we als afdeling HR al een belangrijk doel bereikt." Over resultaatgerichtheid gesproken: er bleek ontevreden heid te bestaan over de koppeling tussen beloning en presta tie - of liever over het gebrek daaraan. Ja, knikt Hans: "Dat heeft mij ook gefrappeerd. Maar ik begrijp wel waar het van daan komt. Een groot percentage van de Heineken- medewerkers is tussen de 40 en 50 jaar. Dat is onder andere een gevolg van de tevredenheid over het werk: mensen wil len graag bij Heineken blijven. Maar als je hier al vijftien of twintig jaar werkt, is de kans groot dat je qua salaris aan je top zit. Dan ga je dus niet meer vooruit, hoe goed je ook pres teert. Het uitblijven van beloning demotiveert. En dat is niet goed, zeker niet als het, zoals bij ons, om zo'n grote groep gaat. Het directieteam gaat hier dan ook mee aan de slag de komende tijd. We gaan manieren zoeken om prestatie en be loning beter met elkaar in verband te brengen." Heineken nl magazine [11]

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken NL Magazine | 2008 | | pagina 11